Finalement, ce ne sera pas le 1/2, mais le 1/3:
Article 1 : Attentes et opportunités
Article 2 : Evolutions en cours et à venir
Article 3 : Les défis à relever pour nos futurs RH
J’ai eu l’occasion dernièrement de participer à une conférence à l’IAE de Lille, sur le thème « Génération Y : comment dynamiser l’emploi des jeunes dans le Nord pas de Calais ?».
Particularité de cette intervention, c’est que celle ci était organisée par les étudiants en Master 2 GRH.
C’est à dire par et pour les futurs acteurs RH de demain, appartenant aujourd’hui à la génération Y.
Bref : une conférence sur la génération Y, pour la génération Y… mais pas que par la génération Y.
En effet, sur les 5 intervenants, 2 avaient moins de 30 ans, et 1 était là pour témoigner en tant que tel.
Et comme de bien entendu… j’aurais aimé aller plus loin, approfondir, commenter certains points, ce que je me propose de faire ici.
Les attentes et les opportunités
Les présentations ont été l’occasion de re balayer les comportements de la génération Y, et les distorsions existantes entre leurs attentes et la réalité du marché de l’emploi.
Mais ce fut également l’occasion d’ouvrir le champ sur certaines attentes, aspirations ou tendances.
L’une des attentes les plus exprimées par cette génération :
– Etre écoutés/pouvoir s’exprimer
– Participer aux projets d’entreprise
Lors d’une précédente conférence, le professeur de philosophie Jean Caron répondait à un commentaire. Il préconisait comme solution de donner plus d’ampleur aux managers, d’investir dans le management.
Tel que c’était formulé, cela pouvait être interprété comme « nommer plus de managers pour s’occuper des Y ».
Oui mais voilà : nommer plus de managers, c’est augmenter la masse salariale, et perdre en compétitivité. Je vois peu d’entreprises prêtes à prendre ce risque actuellement.
Or, le saviez vous, en moyenne, un manager de proximité ne passe que 20 à 30% de son temps à manager effectivement. Le reste de son temps se partage entre gestion administrative, compte d’exploitation, opérationnel, reporting.
Et en temps de crise, vu qu’il faut aussi rassurer la hiérarchie, ce reporting se transforme en reporting de reporting : on fait des tableaux pour synthétiser les autres tableaux, ou pour compléter ceux existants.
Bref… que de perte de temps.
Quelles autres solutions alors ?
– Libérer du temps aux managers existants.
Comment ?
– Certaines solutions se profilent.
Fonctionner en mode projet
Yann Orpin, président de la commission relations humaines à la CCI évoquait ce constat :
“On les dit zappeurs et pas impliqué. Du coup, difficile de les responsabiliser sur des sujets en profondeur.
Eux (la génération Y) se disent impliqués, mais managés par des personnes à qui, lorsque elles sont arrivées dans l’entreprise, on a demandé d’appliquer les stratégies d’entreprise sans réfléchir.
Oui mais voilà : génération Why, ils veulent savoir « Pourquoi » ils font les choses, s’investir dans la stratégie d’entreprise. Et s’ils ne peuvent pas le faire, alors ils zappent.”
C‘est le serpent qui se mord la queue.
Travailler en mode projet, c’est proposer aux collaborateurs d’apporter et de construire sur une partie de leur périmètre.
Groupe de créativité chez Orange ou Google, groupe de travail sur l’optimisation de la sécurité en entrepôt pour Camaïeu… le mode projet se développe de plus en plus, et répond à une volonté d’être acteur du projet.
Les réseaux sociaux d’entreprise
Ils permettent un espace d’échange laissant la parole aux salariés. Ceux ci peuvent alors exprimer leurs idées, leurs remarques, leurs réflexions.
En retour, les échanges créés leur permettent d’avoir un feed back.
Bref, d’être entendu.
Remarquez que jusque là, je n ‘ai pas dit que c’était forcément le manager qui avait fait le boulot.
Je n’ai pas dit non plus qu’il devait en être absent.
Charge à lui, et à l’entreprise, de favoriser ces échanges et de se tenir informé. Il s’agit alors de s’impliquer dans les échanges et non pas de porter ces partages.
Une attitude managériale plus proche du manager coach
Dans les 30% du temps où ils managent, une bonne partie de nos responsables avouent faire le pompier de service : résoudre les problèmes du quotidien, apporter les réponses.
Total: quand un Y vient avec un problème, le responsable propose la solution, voir prend en charge la solution.
Ce n’est pas à proprement parler de l’écoute et de l’accompagnement.
Juste de la gestion de l’urgence, qui peut déresponsabiliser l’interlocuteur.
Pour répondre à ce besoin d’écoute et de compréhension, certaines entreprise développent des formations type “manager coach” : plus en écoute, plus en confiance (en l’autre), plus en accompagnement, plus dans la relation.
Bien que je ne pense pas que le manager puisse être coach, s’en inspirer ne peut pas lui faire de mal (lire aussi : pourquoi le manager ne peut pas être coach?… question de curseur)
Les managers, soit… mais les dirigeants
Aïe… là, je risque de ne pas plaire à tous le monde, de mettre les pieds dans le plat.
Tant pis, je me lance.
J’ai souvent entendu des DRH, Directeurs, voire Responsables de Formation, demander ce type d’intervention pour leurs managers de proximité.
Et c’est très bien.
J’aime particulièrement cette question qui tombe à ce moment là : « Qu’êtes vous prêt à changer dans votre mode de management pour leur permettre de développer ces nouvelles compétences ? »
« Euhhhhh….. on va les accompagner, poser des objectifs. »
Une entreprise qui demande à ses managers de proximité de changer de comportements sans changer elle même, c’est mettre un emplâtre sur une jambe de bois.
Remarquez, ça ouvre un marché ensuite : celui des risques psychosociaux, lorsqu’on constate qu’ils ont du mal à gérer le stress, ou qu’ils le font redescendre sur leurs salariés.
Une gestion intergénérationnelle
Sur ce dernier point, nous avons eu droit à une excellente intervention de Maxence DEVOGHELAERE, PDG de 3DDUO, boite qu’il a créé à l’âge de 22 ans.
Il témoignait des différentes expériences de management au sein de son entreprise, avec ses réussites et ses difficultés.
Difficultés lorsqu’il a recruté un X, qui manageait comme un X, une population de Y.
Difficultés à tenir un délai lorsque lui même, selon ses propos, a adopté un management “un peu trop Y”.
Réussite lorsque, en phase de lancement, ou suite à un coup dur, l’équipe s’est soudée, à travaillé au delà de ce qu’il attendait.
Et pour conclure sur ces mots « moi, ce qui me fait peur, ce ne sont pas le génération X ou Y. Mais c’est cette génération qui arrive », en nous décrivant quelques comportements observés chez les stagiaires qu’il accueille.
Bref, vous l’aurez compris, X, Y, Z ou génération C, c’est avant tout une histoire de communication et de compréhension entre les générations.
D’ailleurs, je reviens sur cette conférence animée par Jean Caron. Un jeune dirigeant présent prend le micro à l’issue de sa présentation en disant :
« Je suis scotché que vous soyez surpris que nous soyons hyperconnecté ! ».
Derrière sa remarque, il nous disait « Je comprends mieux vos réactions à notre égard ».
Eh oui, ce n’est pas qu’aux vieux de comprendre les jeunes.
L’intergénérationnel, ça marche dans les 2 sens.
En disant cela, j’ai un peu l’impression d’enfoncer des portes ouvertes. C’est pour cela que cela mérite une deuxième partie, qui sera plus dédié à la partie opportunité :
Nos futurs RH seront des Y : quels sont les enjeux qui seront les leurs let quels sont leurs atouts pour faire réussir leurs entreprises de demain ?
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