Récit d’expérience rédigé d’après les propos de Sylvie Prevost recueillis par Marion Lecat (Atelier éditorial Je vous raconte…)
La méthodologie redoutable du co-développement peut donner des résultats surprenants. Un simple questionnement du groupe peut renverser votre demande initiale.
Le contexte
L’histoire se déroule en interne, dans une entreprise qui souhaite intégrer le co-développement comme nouvelle méthode de travail collaborative. Un groupe de 5 personnes sans lien hiérarchique direct participe tous les deux mois à un atelier de co-développement animé par Sylvie. Ces 5 personnes occupent des postes très diversifiés au sein de l’entreprise et ont déjà eu à traiter des problématiques ensemble : la confiance est donc installée.
Ce jour-là, une nouvelle personne intègre le groupe, ce qui ne pose aucun problème puisqu’elle joue le jeu en suivant les règles du co-développement.
Étape 0 : l’identification et la priorisation
Chaque participant apporte un sujet. Il peut être :
– un problème avéré (on règle ce qui est déjà arrivé)
– un souci qui est en train de s’installer et qui, s’il n’est pas réglé, peut devenir problématique
– un projet qu’on cherche à optimiser avec l’aide du groupe.
Tout le monde vote pour le sujet qu’il souhaite traiter. Ce jour-là, le groupe décide unanimement de traiter le problème de « Benjamin ». Il faut dire qu’en exposant son sujet, Benjamin avait parlé avec son cœur et chacun a senti à quel point ce problème était important pour lui.
Étape 1 : l’explication
La demande de Benjamin était : “aidez-moi à optimiser mon intégration dans mon nouveau poste“.
Ce nouveau poste, c’est une superbe opportunité qui lui est proposée en interne : il prend du galon, il est augmenté, les missions proposées sont en partie nouvelles et alimentent son besoin d’apprendre et de se challenger. À l’entendre c’est le poste idéal ! Ce poste nécessite qu’il change de région mais sa femme est d’accord, ses enfants sont petits et le déménagement est accompagné par l’entreprise, ce n’est donc pas un problème.
Étape 2 : l’exploration
C’est la phase où les autres participants le questionnent pour explorer son problème. “À quoi seras-tu exposé dans ton poste ?” “Qui vas-tu manager ?” “Quelles seront tes tâches au quotidien ?”, etc. Benjamin répond à toutes les questions et plus on avance dans le questionnement, plus il prend du recul, plus il lui devient difficile de répondre. Les gens qu’il devra manager, la région dans laquelle il va arriver, l’accord de sa femme qui est finalement plutôt subi que choisi… le décor idéal qu’il avait planté pour ce poste s’effrite au fil des questions. Alors quand la question fatale arrive “à quel pourcentage es-tu partant pour cette mission ?”, l’évidence de la réponse le surprend lui-même : “moins de 50 %”.
Étape 3 : la contractualisation
Normalement, c’est la phase où le client – Benjamin – reformule son contrat initial : “aidez-moi à optimiser mon intégration dans mon nouveau poste“. À la tournure des événements, Sylvie demande à chaque participant de reformuler en silence le contrat de Benjamin. Parmi les 5 propositions de reformulation, l’une est “aidez-moi à refuser le poste et à communiquer mon refus avec des arguments concrets“. À la lecture de cette proposition, Benjamin fond en larmes et choisit cette reformulation.
Étapes 4 et 5 : la proposition et le plan d’actions
Comme le contrat a pris un virage à 180°, les propositions d’aide doivent suivre le même revirement. On cherche le concret : on propose des actions à mener, on suggère une mise en relation avec d’autres personnes ayant déjà vécu cette situation, on fixe une date de communication du refus et on organise la préparation en conséquence. Un participant propose de fonctionner en binôme avec lui pour le soutenir et l’accompagner jusqu’à l’annonce de son refus.
Benjamin repart avec une communication structurée et de nombreuses idées qui font de son refus une décision justifiée : l’équilibre professionnel / personnel, le désengagement sur ses missions actuelles, le projet de vie dans sa région, etc.
Épilogue
Benjamin a présenté sa situation idéalement car c’est ainsi qu’on la lui a présentée en lui proposant le poste. En plus, comme il avait déjà accepté ce poste, il fallait bien qu’il trouve toutes les raisons qui valident sa décision !
Finalement, il repart soulagé. Il n’est pas un enfant gâté qui refuse un poste idéal, il n’a juste pas pris le temps de la réflexion. Il est plus léger et plus fort pour expliquer son refus, même s’il sait que ce ne sera pas facile et que le binôme formé avec son collègue sera bienvenu.
Même les RH auront à gagner de cette décision puisque ce qu’elles doivent trouver, c’est la bonne personne au bon endroit et au bon moment.
Focus sur la méthode
Les sujets traités en codéveloppement sont nombreux et variés. Cette méthode permet à un groupe d’identifier des idées et des pistes de solutions à des situations concrètes. Parmi ses nombreux bénéfices, la méthode de co-développement aide à :
– apprendre à aider et à être aidé
– à se perfectionner
– à comprendre et formaliser ses modèles
– à prendre un temps de réflexion et de la hauteur
– à développer plus de cohésion
– …