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Entretien annuel : ce vieux roudoudou du management

Récit d’expérience rédigé d’après les propos d’Éric Rolland recueillis par Marion Lecat (Atelier éditorial Je vous raconte…)

À quoi sert encore le bon vieil entretien annuel ? Véritable rendez-vous managérial, il ne peut se suffire à lui-même puisque comme son nom l’indique, il n’a lieu qu’une fois par an. Et si on dépoussiérait tout ça ?

Arrêtons de faire des trucs qui ne servent à rien !

L’idée est belle : un rendez-vous individuel entre le manager et son équipe pour « évaluer les résultats du salarié » en laissant de côté une heure ou deux les préoccupations du quotidien. Mais soyons honnêtes, pour un manager, c’est le plus souvent vécu comme un truc des RH chronophage qu’il faut arriver à caser en chaque fin d’année. Manager comme salarié, on en profite alors pour redécouvrir les objectifs qu’on s’était fixés un an plus tôt et qui à l’époque étaient super bien pensés. Et finalement, on sort du rendez-vous en se disant que c’est un temps d’échanges très riche, parce que c’est quand même intéressant d’avoir le retour du salarié. On se quitte avec un « il faudrait le faire plus souvent » qui restera sûrement qu’une belle intention.

Bref, aujourd’hui concrètement, l’entretien annuel est un outil de management qui repose sur les épaules d’un manager qui n’en comprend pas le sens et qui en profite pour faire un feed back annuel… qui ne servira pas à grand-chose car il ne sera pas suivi !

Un concept périmé…

L’entretien annuel apparaît comme le vieux roudoudou du management dans une société qui fonctionne sur l’immédiateté du feed back et qui a soif de collaboratif.

Comment imaginer un entretien annuel pour une génération Y qui se projette à deux ans maximum dans une entreprise ? Comment imaginer fixer des objectifs de manière descendante à des jeunes (et moins jeunes d’ailleurs) qui ne croient plus en l’autorité ? Comment continuer de fixer des objectifs pour toute une année à l’heure des méthodes agiles ? Comment croire à l’utilité d’un feed back annuel alors qu’on s’habitue à laisser un avis immédiat après l’utilisation d’un service ?

Non vraiment, se reposer sur un seul rendez-vous annuel pour échanger avec ses collaborateurs, les motiver et les faire évoluer est devenu une aberration managériale !

… Et pourtant un bel outil !

L’entretien annuel est pourtant tellement précieux s’il est bien mené et s’il s’inscrit dans une véritable culture du feed back et de la collaboration. C’est un moment d’échange privilégié qui doit aboutir à des objectifs co-construits.
D’autant plus que, qui dit « échange » dit « dans les deux sens » : c’est donc aussi l’occasion pour le manager de recueillir des informations sur sa manière de manager et de se remettre en question.

Encore faut-il qu’il ait le courage et la présence d’esprit de demander à son collaborateur son ressenti sur la façon dont il est managé. Encore faut-il que le collaborateur se sente en confiance pour répondre franchement et/ou de manière constructive… Bref, ce n’est pas gagné !

Cet effet feed back est indispensable pour se comprendre et pour avancer. Il permet aussi à l’entreprise d’obtenir une vraie cartographie de son vivier et même – si elle se pose les bonnes questions – d’en faire quelque chose : En quoi cette cartographie peut-elle m’aider à mieux préparer le futur ? Quelles sont les envies de mes salariés ? Leurs points forts à valoriser et leurs faiblesses à accompagner ? Comment continuer de les mobiliser et de les motiver avec des objectifs qui correspondent à leurs besoins et leurs envies ?

On fait quoi alors ?

C’est toute une culture du feed back et du dialogue qu’il faut installer, et ça, ça ne se fait ni en claquant des doigts, ni avec un rendez-vous annuel. Alors pour commencer, on arrête les réunions descendantes, on s’intéresse à l’humeur du jour de chacun, on termine en demandant leur ressenti sur la réunion. Ce sont des rituels de management qui doivent s’installer, des moyens de collaborer et d’échanger à trouver de manière beaucoup plus récurrente. Les managers doivent apprendre à changer de posture : ils sont « au service de » et pas l’inverse ! Il faut aller vers le collaboratif : les règles ne sont pas définies et faites respecter par une seule personne, mais elles le sont par la communauté qui peut ainsi laisser exprimer sa créativité.

Arrêtons de vouloir évaluer nos collaborateurs une fois par an pour se donner bonne conscience et mettons en place une culture du feed back réciproque : on gagnera en réactivité et en humanisme !

[On en reparle très vite avec un focus sur un outil de feed back : le 360°]

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