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De la paresse sociale à l’intelligence collective

Paresse sociale à l'intelligance collective - Tremplin RH

Mise à jour de cet article de 2015… Ô combien encore d’actualité, même si la mode de l’entreprise libérée passe un peu…

 

Ahhh, le bon sens paysan….
L’homme du jour s’appelle Maximilien Ringelman. Agronome de son état, il réalise en 1882 des études sur la force de traction des animaux.
Dans un 2nd temps, il étend son observation en prenant pour cobaye des étudiants.

En leur demandant de tirer une charge, d’abord seuls, puis en groupe de plus en plus important, il mesure la force déployée par chacun.

Il note ces résultats dans le tableau suivant :

Nombre de personnes 1 2 3 4 5 7 8
% de force de la personne 100 93 83 77 63 56 49

 

Constat : plus le groupe est important, moins les individus forcent individuellement.
Ainsi est identifié le principe de la paresse sociale.

Paresse sociale Osez Oser

Les causes

Plusieurs explications sont avancées au fil des observations.
Je n’en citerais que 4 ici (pour les autres, je vous renvoie à l’article Wikipedia)

Théorie du besoin d’auto évaluation
Lorsqu’un individu n’a pas la possibilité d’évaluer le résultat de ses efforts individuels, il a tendance à se reposer sur le groupe, se cacher dans la foule, là où aucun n’est évalué individuellement.

Théorie de la perception d’auto-efficacité
Les individus considèrent que leur performance n’est pas essentielle ou indispensable pour que la production du groupe soit de qualité.

On observe plus de paresse sociale, si un sujet repère que dans son groupe quelqu’un est beaucoup plus performant, et qu’ainsi son effort n’est pas essentiel. Ou alors, quand les autres ont tous le même niveau que lui.

Théorie de l’assortiment de l’effort
Suis-je observé par mes pairs ?
Par mimétisme, les personnes calent leurs efforts sur leur entourage.
Mais si certains lâchent, les autres se relâchent en groupe, pour réduire leur effort et ainsi maintenir une certaine équité dans le groupe.

C’est ce que l’on peut observer dans certaines équipes, lorsqu’un « petit » nouveau motivé en fait plus que ses collègues : ce sont ceux là qui lui demandent de calmer la cadence, la censure vient du groupe.

Anonymat du groupe
En 1974, le psychologue américain Harry Ingham renouvelle l’expérience de Ringelmann. A une différence près : les hommes doivent avoir les yeux bandés. On leur dit que la première fois, ils doivent se battre en groupe et que la fois suivante, ils doivent le faire seuls. En réalité, ils sont amenés à lutter seuls les deux fois.
Les participants qui pensent devoir combattre en groupe alors qu’en réalité ils livrent combat seuls, font moins d’efforts.
C’est bien la preuve que les individus se donnent moins de peine s’ils peuvent se cacher dans l’anonymat de l’équipe.

Les enjeux actuels

40 ans plus tard, Isaac Getz, docteur en psychologie, professeur et conférencier, met en lumière le fonctionnement de l’individu dans le groupe, sous l’angle complémentaire du désengagement au travail. Il constate en France que :

– 11% des collaborateurs sont engagés, se lèvent le matin avec la « patate » pour aller au travail
– 61% sont désengagés : viennent travailler pour toucher leur salaire à la fin du mois
– 28% sont activement désengagés, et viennent au travail pour clamer leur souffrance, leur insatisfaction

Entre crise de l’emploi, crise économique, pour rester dans la course, l’entreprise doit se réinventer.
C’est dans ce contexte qu’émerge le principe de l’entreprise libérée et de l’intelligence collective, moteur puissant de la libération des énergies et de la motivation, tant individuelle que collective.
Mais alors, comment passer de la paresse sociale à l’intelligence collective ?

Oulahhhhh, vaste pari !!!!!!!!!!
Parmi l’ensemble des clés, je vous livre quelques unes de mes préférées….

 

Faire confiance

Pour Jean François Zorbist, Ex-paton de Flavi, « l’homme est bon ».
Il réorganise son entreprise en supprimant la ligne hiérarchique, en organisant son usine en mini usines, chacune rattachée à un client.
Le commercial est autonome pour prendre les décisions avec les ouvriers, en partant du principe que « c’est celui qui fait qui sait ».
Il érige la confiance en point d’orgue de son organisation.

 

Pas d’intelligence collective sans prise de responsabilité individuelle

L’un des facteurs générateur de paresse sociale, c’est de se cacher derrière le groupe, de se déresponsabiliser.
A partir du moment où l’entreprise responsabilise ses collaborateurs, celui ci peut alors mesurer ses efforts, s’auto évaluer, et trouver un sens à ce qu’il fait.

Mais cela ne convient pas à tout le monde.
L’un des salariés d’une entreprise libérée témoignait que certains de ses collègues avaient quitté l’entreprise. Ils trouvaient au final plus confortable d’avoir des directives d’un chef, qui endossait entre autres la responsabilité de l’échec.

 

(En)quête de sens

Toutes les entreprises ayant réussi leur transformation vers l’entreprise libérée, Harley Davidson entre autres, ont commencé par 1 chose : demander leur avis aux collaborateurs.
« Comment voyez vous votre métier de demain, l’organisation de l’entreprise ».

Cette Enquête a amené une Quête, celle qui mobilise tout individu : trouver et donner du sens à son métier, en étant un acteur engagé sur son poste.
Jean François Zorbist, a libéré son entreprise en donnant le pouvoir aux salariés, et en insistant sur « un rêve partagé ».
Ainsi par exemple, il mobilise les salariés de l’une de ses mini-usines autour ce celui ci : « Être aimé par Renault. Car si l’on est aimé par Renault, on donnera du boulot à nos enfants et nos petits enfants »

 

Faire fi des egos

Laurence Vanhée, après un parcours de DRH en entreprise, est devenue Chief Happiness Officer (Responsable du bonheur en entreprise) dans une administration belge.
Pour elle, le principal piège à la libération des potentiels, c’est l’Ego des managers.
Pour assurer leur position dominante, ils mettent en place, consciemment ou non, les conditions pour que ceux qui sont en dessous d’eux restent en dessous.
Ils favorisent ainsi, par le biais de contrôles, l’infantilisation et la déresponsabilisation.

Mais nous pourrions tout aussi bien étendre ce piège à tous les collaborateurs. Olivier Devillard, dans les 6 types de dysfonctionnement d’une équipe, identifie « l’excès d’exercice du pouvoir ». Ce pouvoir, ça peut être aussi bien celui du manager, que celui de l’expert, ou de la secrétaire.
Pour exister, et à défaut d’avoir un pouvoir d’action ou de décision, certains vont développer un pouvoir de nuisance.

 

Pour sortir de la paresse sociale, bien d’autres clés pourraient être envisagées.
La plupart d’entre elles associent la quête du bonheur individuel et la fierté de prendre des responsabilités, chacun à son niveau.

 

Et vous, quelles clés appliquez vous pour sortir de la paresse sociale?

 

 

 

Source :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Paresse_sociale
http://www.jobat.be/fr/articles/la-collaboration-vous-rend-paresseux-vous-aussi/

 

 

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