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Pourquoi développer la Tolérance à l’Interdit et la Culture du Doute ?

J’aime beaucoup cette anecdote des singes dans une cage.
Vous ne la connaissez pas?

Allez, je vous la raconte, et l’on regarde ensemble ensuite les parallèles avec le monde de l’entreprise…. Voire dans la vie de tous les jours.

Le théorème des singes

MP900431807Une vingtaine de singes sont enfermés dans une cage. Au milieu de cette cage se trouve une échelle. En haut de l’échelle, une banane.

Bien évidemment, les singes vont monter à l’échelle pour manger la banane.

C’est là que débute vraiment l’expérience.

Quand un singe monte à l’échelle, tous les singes sont arrosés d’eau froide.
Tant et si bien qu’à terme, les singes n’essayent même plus de monter.

On retire l’un des singes, et on le remplace par un nouveau, qui ne connaît pas le jeu pervers. Il essaye donc de monter pour attraper la banane. Avant même que l’eau n’y arrive, les autres singes le frappent pour l’empêcher de grimper.

Il apprend ainsi que l’échelle est interdite.

On continue l’expérience en remplaçant de nouveau l’un des singes d’origine par un nouveau spécimen. Là aussi, il essaye l’échelle, se fait frapper, puis renonce.

On remplace de nouveau un singe initial par un nouveau, et rebelote. Même constat: il tente, se fait frapper et renonce.
Et l’on continue jusqu’au moment où il n’y a plus dans la cage que des singes qui n’ont jamais été arrosés.

On constate alors qu’aucun singe ne tente de nouveau l’échelle, de crainte d’être frappé par ses congénères.

On peut alors retirer la punition, plus aucun singe ne se risque à l’échelle.

On constaterait d’ailleurs que les singes qui n’ont pas connu l’arrosage, frapperaient plus fort que ceux qui l’ont subi.

Simple parabole ou expérience réelle, là n’est pas l’important.

 

Que nous apprend cette histoire?

Notre rapport à la culture d’entreprise

Nous sommes entourés dans nos sociétés de règles. Ces règles ont été établies pour répondre à un besoin à un instant T.
Comment nous positionnons nous par rapport à ces règles?

Bien souvent, nous ne pensons même pas à les remettre en question, même quand la situation devient ubuesque.
Il faut attendre qu’un inconscient, qu’un courageux, vienne les braver pour se rendre compte qu’elles ne sont pas, ou plus, légitimes. Certaines peuvent donc amener un immobilisme.

 

Frustration et revanche

Les singes qui n’ont pas vécu la douche froide ont été frappés par leurs congénères, sans savoir pourquoi ils ne doivent pas monter à l’échelle.
Du coup, ils se joignent à la meute pour frapper les suivants, et le font de façon décuplée.

Comment cela se caractérise-t-il en milieu humain ?
Ce que j’appelle le syndrome du petit chef.

Des exemples ?

Observez ce manager, tyrannisé par son hiérarchique.
Il le vit mal, mais tyrannise à son tour ses équipes.
Essayez de rencontrer un client en vous faisant recommander par son supérieur.
Il ne peut pas dire non à l’entretien, mais décidera (parfois de façon inconsciente d’ailleurs) de vous le faire payer, de vous faire comprendre que c’est lui qui tranche, et que pour le coup, il décide de ne pas travailler avec vous.

Bref, vous trouverez certainement bien des exemples dans votre quotidien.

 

Voilà pour les enseignements essentiels, même si on pourrait en tirer d’autres.

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Des solutions ?

Souhaitable ou non négociable :
Sortir du cadre, c’est bien, encore faut-il savoir de quel cadre l’on parle.
Lorsqu’il s’agit des règles de l’entreprise, elles sont toujours de 2 ordres : souhaitables, ou non négociables.
Rien que le fait de se poser cette question permet de porter un regard différent sur l’ensemble des règles et procédures qui ont ou non une utilité à un instant T. Les définir, seul ou en collectif, c’est déjà le premier pas vers la remise en question.

 

De l’injonction à la permission donner des responsabilités plus que des tâches.
Bien souvent, les consignes managériales sont de l’ordre de «  fais pas ci, fais pas ça », ou bien son corollaire : « Fais ci, fait ça ». Oh bien sûr on y met des formes : je te demande, j’ai besoin que tu fasses, etc. mais l’intention est la même : donner les directives et les interdits.

Mais quid alors de la prise d’initiative lorsque hors consignes, point de salut, et que la parole du chef prévaut.
Ce sont des injonctions.

Passer de l’injonction à la permission, c’es insuffler la prise de responsabilité, donner un cap général, une mission, et responsabiliser la personne à tout mettre en œuvre pour y arriver. Son job n’est plus alors d’appliquer les consignes, mais de réussir sa mission et de chercher les meilleures solutions.

 

Fêter les victoires et célébrer les échecs
Laisser de l’autonomie et responsabiliser en amont, c’est bien, mais si je sanctionne le moindre écart, le moindre manque de résultat, alors de facto, je bride.

Au-delà de laisser des permissions, permettre au collaborateur de faire des erreurs est un must.
Tant que le périmètre et les risques, pour lui et le projet, sont cadrés, au risque sinon de mettre en péril à la fois le projet, mais aussi le collaborateur et sa confiance en lui.

Accompagner la prise d’initiative, c’est donc aussi accompagner la confiance en soi du collaborateur. Le féliciter de ses initiatives lorsqu’elles sont réussies, lui permettre de tirer des enseignement lors des échecs, en dissociant les résultats des moyens.

Par exemple Paul : Lors de la réunion de cadrage du projet avec son client, il a fait une proposition audacieuse : développer un produit jamais élaboré au sein de son entreprise. Il a pour cela vendu des jours de conception. Malheureusement, il a sous estimé le temps de recherche et développement, ce qui a impacté la marge du projet.

Recadrer simplement son manque de résultat économique, c’est l’inciter à ne plus prendre de risques à l’avenir.
Son manager l’a donc félicité pour ses idées, son audace, tout en lui demandant à l’avenir d’estimer les temps de conception avec l’un de ses collègues afin de limiter les erreurs.

 

 

Une maxime qui, je trouve, résume bien ces idées :

« Tout ce qui n’est pas interdit est donc autorisé »
(tant que ça sert l’objectif noble et moral, et que ça reste dans le respect d’une éthique, bien sûr).

Je vous invite donc à prendre plaisir à l’impertinence.

 

 

1 comment

  1. Berlherm

    Je vous propose, comme exercice, de “réfléchir” (vraiment réfléchir et pas de réagir) à cette sentence existentielle clé de la vie pseudointelligente:

    « La création d’une existence ne sert que ceux qui existent déjà,
    quand il ne maitrise pas cette création, ni le chemin que suivra cette existence,
    le créateur est un idiot ou un sadique. »

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