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Somme d’individus ou équipe haut potentiel (4), la boite à outil pour accompagner l’évolution

Sur ce dernier chapitre, je reviens sur l’ensemble des sujets qui peuvent être des solutions.
Il y a donc des redites, mais j’avais envie d’offrir une boite à outils qui recense, en un seul lieu, les bonnes pratiques.

Voici donc 16 points pour accompagner les groupes dans leur évolution.

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1. Partager une ambition

Cela nécessite 3 choses : la définir, mettre en place les conditions pour que l’équipe se l’approprie et la faire vivre.

La définir et mettre en place les conditions pour que l’équipe se l’approprie :
Certains managers se disent que définir une ambition n’est pas de leur ressort. Trop bas dans la ligne hiérarchique, ont-il vraiment la main sur les ambitions de l’entreprise ?
Est-ce que ça veut dire qu’ils ne peuvent pas définir une ambition pour leur équipe ?

La réponse est NON. Ils PEUVENT le faire.
Quelle que soit l’orientation donnée par le Co dir ou l’executive board de l’entreprise, je ne connais encore aucune entreprise qui a empêché un manager de proximité de travailler avec ses collaborateurs.

Et si, sur un moment de folie, il proposait à son équipe de définir LEUR ambition?Dans le contexte fourni par la société, quelle ambition ont-ils envie de se fixer?Etre l’équipe la plus reconnue par le client, l’équipe la plus innovante sur les solutions, avoir le meilleur taux de satisfaction client de l’entreprise, l’équipe reconnue pour sortir le plus de nouveaux produits…?
Les challenges peuvent être nombreux. Je ne vois pas quel DG irait contredire un manager qui arrive avec ce projet pour son équipe, si ce projet sert les objectifs de l’Entreprise.

J’ai ainsi eu l’occasion de travailler avec une équipe en perte de repère dans un contexte mouvant.
Des échanges et réflexions, est né le besoin de retrouver une identité qui soit propre aux participants.
Dans un premier temps, ils ont choisi de travailler sur leurs valeurs : qu’est-ce qui nous caractérise en tant qu’équipe à part entière ? En quoi sommes-nous une valeur particulière en tant qu’équipe ? Qu’avons-nous envie de faire rayonner, d’apporter à notre environnement, aux personnes avec lesquelles on travaille ? En interne d’une part, aux clients d’autre part.
Nous avons travaillé à l’identification de ces valeurs, puis au comment je les fais vivre.

L’incidence a été la fierté d’appartenance à ce collectif, et une majorité de membres avait la fierté de collecter la « bonne parole » au sein de leur boite. Au point d’ailleurs d’être jalousés ou incompris par d’autres, qui ne vivaient pas la même chose.

La faire vivre:
La remettre au cœur des préoccupations : il ne s’agit pas seulement de descendre l’information aux collaborateurs, mais de construire avec eux lors de la première étape.
Le quotidien et le syndrome de la tête dans le guidon pouvant vite revenir, il incombe au manager de rappeler régulièrement l’ambition de l’équipe, et de la remettre en perspective de toute action.

C’est aussi un moyen pour lui de donner du sens aux actions.

 2. Faire un cadrage large des attentes

Attention aux freins du management :
« Et s’ils n’adhèrent pas aux ambitions de l’entreprise »?

Devant ce frein, certains managers du coup imposent plus que proposent.
Dans les faits, quand l’équipe en est au stade de développement vu plus tôt, même si la vision n’est pas totalement partagée, l’équipe a la capacité de se mobiliser en se la réappropriant. Cette réappropriation va dans le sens de la Direction, même si les moyens diffèrent. Au manager simplement de poser les jalons clairs : dans les demandes qu’il fait (ou qu’il redescend), clarifier ce qui est du domaine du non négociable, du souhaitable, et déjà faire un tri sur le non communicable, ou tout simplement sur ce qui n’a pas besoin d’être communiqué pour éviter de polluer ou de mettre des freins.

3. Faire traduire l’ambition en objectifs de performance spécifiques :

Ceux-ci peuvent-être différents de la mission globale ou des objectifs individuels, mais servent à la réalisation des uns et des autres.
Ils permettent de focaliser l’attention et l’énergie sur des actions plus courts termes, pour peu qu’ils soient atteignables.
Ils permettent également de mesurer progressivement les progrès.
Ce sont aussi les vecteurs de l’apprentissage collectif. En effet, c’est en faisant le bilan de ces objectifs que l’équipe prend conscience de ce qu’elle a pu apprendre au travers de la réalisation de ces objectifs.
Plus ces objectifs de performance spécifiques sont concrets, plus ils permettent à l’équipe d’avoir des échanges constructifs. Il est plus facile de surmonter les tensions quand on échange sur du pragmatique, que lorsqu’on aborde des registres plus abstraits, qui laissent un place aux opinions plus qu’aux réalisations, aux faits.

Lorsque ces objectifs sont clairs, les discussions peuvent se concentrer sur les façons de les poursuivre, ou s’il faut les changer.
Les débats et échanges se portent alors plus sur les idées que sur les personnes.

panneau-indicateur4. Etablir l’urgence, les normes de performance et la direction

Toute équipe, aussi autonome soit-elle, a besoin d’un effet miroir. Sous la pression, elle peut perdre de vue les priorités, ne pas voir les interactions avec leur environnement, celles qui peuvent changer les orientations de certaines tâches, de certaines actions.
Autant il est judicieux de laisser à l’équipe une latitude dans la définition des objectifs, autant personne dans  l’entreprise ne peut se targuer de connaitre tous les tenants et aboutissants. Il est ainsi nécessaire de fixer les priorités et les impératifs, et d’en expliquer le pourquoi.
Connaitre les attentes de la hiérarchie et de l’entreprise est un besoin de tout individu, et à plus forte raison de toute équipe.

5. Recruter des compétences et un potentiel de compétences, pas en fonction des personnalités

Cela peut surprendre à l’heure où la fine fleur du recrutement se sert d’outils et tests psycho pour identifier si le petit nouveau saura s’intégrer dans l’équipe.
Peu importe les différences de personnalités, si tout le monde est focalisé sur une ambition commune, alors ces différences seront complémentarité. Rappelez-vous, « les opposés s’attirent ».
Il vaut donc mieux recruter en fonction de ce que chacun possède comme bagages, qu’il peut apporter en plus à l’équipe. Pourquoi recruter un clone de l’équipe, quand l’équipe a déjà les compétences (techniques et comportementales)?
Mais il ne faut pas sous-estimer le potentiel de la personne à apprendre.
En effet, idée déjà développer par ailleurs, toute votre expérience et tout votre esprit d’analyse ne vous empêcheront pas d’être confrontés à des inconnues, des situations dans lesquelles il vous faudra innover, dériver, tester, apprendre.
N’avoir que des tops experts risque de vous contraindre à ces réflexions « c’est impossible », « on n’y arrivera pas », « ça ne rentre pas dans le cadre », « on n’a jamais fait comme ça »,  « On a déjà essayé, ça ne fonctionne pas »…

Les histoires militaires sont pleines d’exemples de ce type.
Ainsi, Hitler voulant faire de l’Allemagne une grande puissance maritime, a missionné des équipes d’ingénieurs maritimes pour développer des sous-marins performants.
Devant leur incapacité à trouver des solutions, il les a remplacés par des ingénieurs de l’automobile.
Ne connaissant pas grand chose à cet environnement, ils ont su trouver la solution.
Les experts du premier groupes bloquaient sur « comment supprimer les phénomènes de poussée qui tient les navires à flot ». Le deuxième groupe ne s’est pas posé la question en ces termes. Leur inexpertise leur a permis d’apprendre, d’innover et de trouver des solutions.

6. Etre attentif aux premières réunions et actions : les premières impressions en disent long.

Lorsqu’une équipe se constitue, et qu’elle en est encore au stade du groupe ou de l’équipe potentielle, chacun s’observe, se regarde, se méfie, est en attente vigilante.
Les premières réactions posent des bases. Ainsi, si lors des premières réunions, le manager commence systématiquement avec 10 minutes de retard, il n’envoie pas le même message que s’il commence sans attendre les retardataires.
Sa façon d’accueillir ces derniers en dira long également sur ce qu’il veut impulser. S’il les recadre ou s’il les accueille avec bienveillance, il donne une tonalité toute différente, qui contribue à l’identité qui émergera de l’équipe.
Ce qu’il fait est donc plus important que ce qu’il dit.

Votre téléphone sonne en réunion. Raccrochez !
Répondez et quittez la salle, et ne vous étonnez pas que l’équipe ait du mal à vous suivre.
De même, il est intéressant dans ces premiers moments, d’observer et réguler les comportements des participants.

7. Etablir des règles de comportement

Fixer les règles du jeu en collectif, ça tombe sous le sens.
Pourtant, de tous les managers que je rencontre, combien ont pris le temps de faire une réunion complète sur ce sujet.
Et quand ce thème est abordé, c’est souvent de cette façon :

« Bonjour, je suis Paulo, votre nouveau manager.
Voilà mon parcours, voilà comment je fonctionne, voilà ce que j’attends de vous.
Je vous propose qu’on se voit plus tard pour faire plus ample connaissance ».

Euhhhhh, et si on faisait l’inverse :
« Bonjour, je suis Paulo, votre nouveau manager.
Qu’attendez-vous de moi, qu’attendez-vous les uns des autres ?
Je vous dirais ensuite, en fonction de ce que vous me direz, ce qui est important pour moi et comment je peux me caler».

Bref, garder à l’esprit que quand un manager reprend une équipe, c’est l’équipe qui l’accueille, et pas lui qui s’impose.

8. Surmonter une difficulté à la constitution est un vecteur de cohésion.

En effet, c’est souvent dans ces situations que se posent les règles tacites de fonctionnement et de comportement.
Observez ces équipes spontanées : elles n’ont rien demandé à personne, ne travaillent même pas ensemble habituellement, mais doivent tout à coup collaborer pour surmonter une difficulté. Elles apprennent à se connaître dans la difficulté. Plus l’enjeu est important, plus les liens se soudent fortement.

A ceux qui ne voient pas bien de quoi je veux parler, je vous invite à aller faire un tour dans une réunion d’anciens combattants.
Mais merci de ne pas me faire dire ce que je n’ai pas dit : il ne s’agit pas de leur glisser des peaux de bananes et de créer la difficulté.
Il y a surement plein de sujets sur lesquels vous pouvez plancher avec eux sans en créer de nouveaux.

challenge-equipe9. Challenger régulièrement

Avec des faits nouveaux ou des informations, pas une demande de toujours plus.
De nouvelles informations amènent l’équipe à redéfinir les objectifs et plans d’actions. Elles enrichissent la compréhension des contextes et des enjeux.
Elles permettent d’apprendre et de s’enrichir.
Le fait qu’elles soient nouvelles apporte une stimulation complémentaire : «comment intégrer cette nouvelle donne pour être encore plus efficient ? ».
De plus, la nouveauté casse la routine, permet de rester éveillé.

Attention néanmoins de ne pas tomber dans le piège de 4 informations majeures par jour, qui seraient génératrices d’un stress négatif.

10. Passer beaucoup de temps ensemble

Google, Facebook, Apple, Microsoft et consorts l’ont bien compris avec leur système de campus.
Ils permettent de privilégier des temps aussi bien formels et qu’informels à passer ensemble.

Sans aller jusque-là, le fait d’avoir une vraie salle de pause, une bonne machine à café en dehors du local technique, un endroit où les personnes peuvent discuter, se retrouver.
Si pour être créatifs, l’équipe a besoin de temps organisés, elle a aussi besoin de moments pop-corn : pouvoir se retrouver à 2 ou 3 pour échanger sur un sujet, une difficulté, de façon improvisée et décontractée, et laisser fuser les idées, les échanges…. et les futilités, génératrices de liens.
Ces temps peuvent être réels ou virtuels, l’avènement des réseaux sociaux d’entreprise vont dans ce sens.

Questions aux managers :
Combien de fois avez-vous dû faire une remarque à des collaborateurs qui discutent ensemble ? Souvent le cas en surface de vente, les collaborateurs se doivent d’être au service du client. Du coup, il leur est demandé de se répartir dans le magasin, et interdiction de parler entre eux. Jusque-là, tout semble logique. Sauf que la règle perdure quand il n’y a pas ou peu de clients en magasin.

A contrario, combien de fois avez-vous félicité ces échanges, ces pertes de temps?
C’était quand la dernière fois que vous avez pris le temps de perdre votre temps avec votre équipe ?

11. Exploiter la rétroaction positive

Elément indispensable de construction de tout individu : avoir du feed back.
On le rapporte au niveau collectif :

Question de coach : “Comment fêtez-vous vos victoires ?”
Celle-ci est connue, on ne tombe plus dans le piège maintenant 😉
« On débouche une bouteille, on les liste en réunion ».

Super, c’est déjà ça.

Mais à quoi ça sert si l’équipe n’en tire aucun enseignement, s’il n’y a pas analyse des actions menées.
Se contenter d’en parler en réunion envoie un message direct à l’équipe « OOoooh, notre boss est parti en formation, on lui a dit qu’il fallait nous féliciter!! ».
Alors qu’analyser les actions menées permet de favoriser l’apprentissage collectif, et de valoriser chacun dans son rôle.
Oui, même Pierrot, le timide qui ne dit jamais rien en réunion, qui fait son boulot sans rien dire, qui parait effacé. En quoi sa discrétion a servi le résultat collectif ?

C’est alors le moyen de valoriser chacun à sa juste mesure.

12. Gérer la taille

2 à 25, cela a déjà été dit. 12, étant une cible selon Katzenbach et Smith.
Alors que faire quand cela commence à dépasser?

Plusieurs possibilités :
Soit faire 2 équipes, mobilisées sur des sujets connexes mais différents.
Soit nommer un deuxième manager, ou des relais d’équipe.

La première solution a ma préférence.
Pourquoi ?

Parce qu’avoir 2 équipes complémentaires qui fonctionnent, permet de rayonner plus fortement au sein d’une structure, et de démultiplier les interactions positives, de se challenger positivement, de créer une émulation.

13. Faire travailler à la résolution de problèmes

De quoi parlons-nous au cours des réunions, ou des moments communs?
Je constate souvent que ce sont des moments pour les managers de faire passer les messages à tout le monde, et de recenser de l’information, des comptes rendus.
On assiste ainsi soit à des réunions descendantes, soit à des réunions ou chacun rend compte de son activité. Ne nous y trompons pas. Il ne s’agit pas là de collectif, mais de sommes de managements individuels en collectif.

Une alternative est de consacrer un temps lors de ces moments à travailler ensemble à la résolution de problèmes. Que ces réunions soient en fait des ateliers d’échanges.
Les équipes doivent être capables d’identifier les problèmes et les opportunités qu’elles rencontrent, d’évaluer les options qu’elles ont pour aller de l’avant.
C’est comme ça qu’elles peuvent faire les arbitrages nécessaires et les décisions sur les façons de procéder.

L’une des clés pour le développement des compétences : les apprendre sur le tas, et d’en faire profiter tout le monde.
Attention à certaines interprétations : une réunion dans laquelle les participants débattent de leurs problèmes, qui amènent le patron à trancher, n’est pas une réunion de résolution de problèmes.
C’est un arbitrage.

14. Débriefer et développer les compétences interpersonnelles

Attention que ces résolutions de problèmes ne restent pas centrées que sur la dimension opérationnelle. Clarifier un process, une nouvelle méthode, une façon de faire est indispensable.
Là où le manager peut « marquer des points », c’est aussi en amenant l’équipe à avoir un regard sur son mode de fonctionnement.

Quelques idées de questions pour les coachs ou managers que vous êtes :
« Dans notre façon de résoudre le problème, qu’est-ce que ça dit sur nous, sur nos façons de fonctionner ? ».
« En termes de communication, qu’avons-nous à apprendre de la situation ? »
« En termes de prise de risque, qu’avons-nous appris ? »

Bref, débriefer autant le personnel que l’opérationnel est un moyen de faire progresser le groupe.

15. Partager le leadership

Que se dit l’équipe en cas d’échec ?

Envisageons 3 options :
« Le patron me tient responsable ? »
« Le patron (le client, le service d’à côté) est le responsable » / « l’objectif n’était pas bon »
« Nous sommes tous responsables »

Le premier cas peut amener au dernier si l’équipe corrobore cette responsabilité.
Mais sans le dernier, il ne peut y avoir aucune équipe : tant que l’équipe n’assume pas ses responsabilités, elle ne reste qu’un groupe d’individus.
Quand une équipe est constituée, ses membres vont naturellement se relayer en termes de leadership. En fonction des étapes du projet, et fonction de l’implication de chacun.
Si le manager a un rôle spécifique au sein de ses équipes, il doit accepter de lâcher le leadership et le pouvoir pour laisser l’équipe s’épanouir et progresser, faire confiance.

Je sais ce que vous allez me dire. « Ben oui, c’est un B.A.BA…. »

Imaginez :
Vous demandez à l’une de vos équipes de gérer un bug dans votre projet.
Là où vous vous attendez à une forte mobilisation de sa part, celle-ci se propose d’organiser la résolution du problème en faisant appel à des ressources externes, ou d’abandonner le projet.
Même si ses raisons sont bonnes, j’en ai vu 2 ou 3 parmi vous qui ont fait la tête… avant même d’avoir écouté les arguments. Qui vous dit que cette solution n’est pas moins coûteuse pour tout le monde, pas plus pertinente ?

Mais cette réaction de recul est significative. Ça ne rentre pas dans la cadre envisagé. Le risque est alors de ne pas vraiment écouter et de rejeter en bloc toute proposition n’allant pas dans le sens de ce que vous aviez imaginé.
Partager le leadership au sein de l’équipe nécessite donc de laisser chacun prendre sa place, et d’accepter de laisser la sienne sur les parties non indispensables.

Ce n’est pas neutre non plus.
Le cas classique est ce patron qui souhaite que ses collaborateurs prennent plus d’initiatives.
Je lui pose souvent la question : « pour qu’ils prennent, qu’êtes vous prêt à lâcher ».

Invariablement, la réponse (quand il y a réponse après le moment de silence….) est souvent d’ordre administratif, organisationnel.
Une fois seulement, l’un d’entre eux m’a répondu « ma place ». 😀

16. Faire rayonner l’équipe sur les autres équipes

L’un des freins au développement des équipes est…. l’équipe d’à côté.
Les interactions interservices font que certaines initiatives peuvent être bloqués par l’immobilisme de l’équipe voisine.
Faire participer un représentant de la compta aux réunions des créatifs, faire partager les difficultés entre acheteurs et commerciaux d’une même entreprise…
Favoriser les échanges interservices permet de mieux se comprendre, et de faire partager les « ça marche ».
Mieux se connaître pour mieux se comprendre et mieux collaborer est une vérité de tout individu.Ça l’est aussi aux niveaux collectifs.

 

16 clés, ça peut paraitre beaucoup. Et pourtant, devant la complexité des individus, j’aurais tendance que c’est encore peu, car manager ou diriger demande plus de subtilité que ça.

De plus, quand bien même vous mettriez tout ça en place, les résultats ne sont pas garantis. Ce ne sont que des pistes, pas des plans d’actions.
Il convient donc de prendre ce registre « solutions » avec beaucoup de recul et d’humilité.
Mais si cela peut offrir une lecture, alors c’est déjà un premier pas.

« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la clé de la réussite »

Henri Ford

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Voilà qui clôture ce dossier sur la cohésion d’équipe et les différents niveaux de maturité.

Il m’aura tenu en haleine pendant 3 mois: c’est 3 livres lus, 150 articles de blogs ingurgités, 18 personnes rencontrées, 32 participants cobayes, 15L de café, 3 cartouches de cigarettes, 20 engueulades avec madame pour cause de travail tardif… et je vous passe les détails.

J’espère que la lecture de ce dossier vous aura autant apporté qu’à moi.

Tous vos commentaires sont fortement appréciés.

Les articles précédents :

Somme d’individus ou équipe haut potentiel (1), les différents stades de la construction d’une équipe

Somme d’individus ou équipe haut potentiel (2), repérer les dysfonctionnements

Somme d’individus ou équipe haut potentiel (3), cerner les attentes ou le début des solutions.

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