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Somme d’individus ou équipe haut potentiel (3) : cerner les attentes ou le début des solutions.

 Les différents styles d’équipe, ça, c’est fait.

Repérer les dysfonctionnements, ça, c’est fait…

C’est bien beau tout ça, mais maintenant, on en fait quoi ?!

Ne bougez pas, j’ai LA solution, LE truc infaillible !

NoOOOOoon, j’rigole 😉

Si ça existait, vous le sauriez déjà, et vous l’auriez déjà mis en application.

Il convient donc de prendre le chapitre des solutions avec un peu de recul et beaucoup d’humilité.

Aucune recette ou process bien défini ne sont universels en la matière, mais quelques « ça marche » permettent d’avancer et de faire évoluer les groupes vers la notion d’équipe.

Pour cela, je vous propose déjà de synthétiser les précédents billets autour d’une définition, établie par Katzenbach et Smith :

« L’équipe est un petit nombre de personnes aux compétences complémentaires, qui s’engagent sur un objectif commun, un ensemble d’objectifs de performance et une approche pour laquelle ils se tiennent mutuellement responsables ».

Il nous faut donc repenser la notion d’équipe, et bien distinguer les Vraies Equipes, des autres stades vus plus tôt.

cohesion-d-equipeA partir de là, je vous propose une autopsie de cette définition. Cela nous permet d’identifier tout d’abord les besoins de cette équipe, et de là quelques pistes.

Un petit nombre de personnes…

Selon leurs observations, les auteurs estiment que la taille d’une équipe va de 2 à 25 personnes. En dessous de 2….. bin… c’est un individu, pas une équipe.

Au-delà de 25, ils constatent qu’il est difficile de faire converger les énergies, partager l’information de façon efficace, de créer suffisamment de lien.

La taille idéale se situe entre 10 et 12. Elle permet une synergie d’équipe, d’enrichissement de points de vue.

Ce nombre permet aussi la création d’affinités. Eh oui, tout le monde n’a pas à « aimer » tout le monde pour bien fonctionner ensemble.

Quand il n’y a que 4 personnes, le choix des échanges et des liens est plus restreint.

Enfin, en fonction de l’environnement de travail, cela reste un nombre relativement facile à réunir, ou les faire se rencontrer (attention, ne pas croire que collectif est forcément synonyme de réunion, mais on y revient plus tard.)

Si on va plus loin, ils n’ont jamais dit que ces personnes devaient être de la même équipe pour former une équipe. Oui, je sais, il faut être un peu schizophrène pour avaler cette phrase sans tilter.

Ce que je veux dire par là, c’est que le phénomène peut aussi s’appliquer à des missions transversales, des groupes de projet.

Ainsi, j’ai eu l’occasion d’assister à une réunion d’un groupe de travail chez un client.

Connaissant certains des participants, je savais leurs ressentis quant à l’ambiance de travail qui régnait dans leurs services respectifs. Et pourtant, lors de ces sessions, je ne retrouvais pas les mêmes comportements. D’ailleurs, ils prenaient plaisir à s’appeler pour aller boire un café à la pause, alors même que ce moment était l’occasion pour eux de s’échapper de leurs collègues.

(Je vous l’avais dit, il n’y avait pas une bonne ambiance dans toute l’entreprise).

… aux compétences complémentaires…

Katzenbach et Smith martèlent:

« Select persons for skills and skills potentials, not personality »

(« Sélectionnez les personnes pour leurs compétences et leurs potentiels de compétences, pas pour leur personnalité »)

Aucune équipe ne peut réussir sans avoir les compétences nécessaires.

Maintenant, imaginez que vous soyez le meilleur analyste, ou le meilleur DRH (ou le meilleur ce que vous voudrez) du monde.

Pour répondre à un besoin, vous constituez LA Dream Team, celle qui est censée regrouper TOUTES les compétences requises. (Bon courage déjà à ce stade, dans les faits, vous devrez certainement former une partie des personnes).

Il y a fort à parier que rapidement, l’équipe sera confrontée à des situations imprévues.

Vous n’avez alors pas la possibilité de reconstituer votre groupe à chaque fois, et de recruter pour l’occasion les compétences complémentaires manquantes.

Ce qui fait la force des vraies équipes est leur capacité à apprendre, développer de nouvelles compétences, tant techniques que relationnelles. Ainsi, détourner le problème par exemple est une compétence que certaines équipes apprennent.

Mais ça peut aussi être apprendre à accepter les tensions et les conflits, apprendre à continuer à communiquer positivement sous stress…

Et si le besoin est d’ordre plus technique ou opérationnel, apprendre à s’organiser autour du départ en formation d’un des membres, pour qu’il apporte ensuite son nouveau savoir-faire à tous.

Le potentiel de compétence est ainsi celui de chaque membre, mais aussi le potentiel du groupe, sa capacité à apprendre. (Ça, c’est pour ceux qui avaient froncés les sourcils au pluriel de Potentiels et de Compétences).

A vous de constituer la bonne combinaison de personnes au fur et à mesure.

… qui s’engagent sur un objectif commun…

Si le patron décide de l’objectif, l’équipe décide de s’y impliquer ou  non. Vous pouvez la forcer, mais ne soyez pas surpris si l’esprit d’équipe disparait alors.

Je ne viens pas de dire qu’il faut laisser l’équipe décider de tout.

Simplement que pour être performante, elle a besoin de s’approprier l’objectif.

Alors que faire pour cela?

Déjà, que l’objectif laisse un espace de liberté.

Ne pas confondre objectif et plan d’action : ça, c’est l’équipe qui s’en charge.

Que l’objectif ait du sens, au double sens du mot sens :

Au sens stimulant, expliquant le pourquoi.

Au sens direction, où l’on veut aller, en précisant l’ambition.

Oubliez donc l’objectif SMART appris sur le banc des formations, donnez la direction et faites préciser le reste.

Demandez-leur leur perception de l’objectif et ce dont ils ont besoin pour le prendre à leur compte.

La croyance que l’équipe ne peut pas décider de son objectif, ou qu’elle risque de ne pas être en phase avec l’idée de l’entreprise est le premier frein des managers ou dirigeants. Ce qui n’arrive en fait qu’exceptionnellement (je ne parle pas des groupes ou collections d’individus).

Le pire, c’est que l’équipe elle-même pourrait proposer l’objectif, l’ambition.    😉

… un ensemble d’objectifs de performance…

Une ambition, c’est bien, mais des jalons c’est mieux.

L’équipe s’engage alors sur des objectifs spécifiques.

Pensez à Steve Jobs : il nous vend (ait) l’idée d’un monde meilleur et souhaite enrichir la vie des gens. Cela se décline autour de produits comme l’Ipad, l’iPhone, jugés pour autant inutiles lors de leur sortie.

L’ambition se décline en produits.

Comment donc accéder à l’ambition ?

Ces ambitions spécifiques se doivent donc d’être soit mesurables, ou à défaut observables, et surtout atteignables et ambitieuses.

Ces chiffrages sont les jalons qui permettent à l’équipe de s’auto stimuler, de mesurer ses avancées.

Séparer ces objectifs spécifiques de l’ambition apporte du flou, de la confusion.

Ainsi, définir comme objectif spécifique de sortir un nouveau produit sur le marché en deux fois moins de temps que la normale peut apparaitre comme un caprice de la direction, s’il n’est pas rattaché à l’ambition directive.

L’ambition directive prend tout son sens quand c’est l’équipe elle-même qui se fixe ce challenge pour y répondre.

Quand l’équipe se fixe ce challenge, elle évalue en même temps la capacité de chacun de ses membres à contribuer à sa réussite.

Ils sont autant de petites victoires qui entretiennent la flamme de l’engagement (oh, c’est beau ça, il faudra que je le ressorte), et permettent d’entretenir l’énergie nécessaire à surmonter les difficultés.

…et une approche….

L’équipe donc s’engage sur une approche.

Qu’entend-t-on par-là ?

Engagement : elle en prend la responsabilité.

Approche : elle définit elle-même son approche, sa méthode.

Pour cela, elle a besoin de connaitre les incontournables, les impératifs, le non négociable. Eh oui, elle n’en fait pas non plus qu’à sa tête.

Mais au-delà d’un cadrage large, elle s’organise, débat, s’ajuste, apprend par elle-même.

Favoriser les moments de partage, les sujets de collaborations, les espaces à plusieurs, est donc une attente de ces personnes, demander plutôt que d’imposer… tout ceci peut nécessiter un changement d’attitude managériale.

…pour laquelle ils se tiennent mutuellement responsables ».

« Le travail d’équipe est essentiel, en cas d’erreur, cela permet d’accuser quelqu’un d’autre » (Bernard Menez, acteur)

Voici précisément la perception que l’équipe, la vraie, ne partage pas.

Pour elle, il y a coresponsabilité de chacun des acteurs.

Certes, l’un des membres a échoué sur sa partie. La réaction spontanée est de se demander pourquoi on ne l’a pas vu. Qu’aurait-on dû faire pour l’aider ? Pour quelles raisons ne nous a-t-il pas demandé de l’aide ?

Pour aller plus loin, chacun se sent acteur au sein du groupe.

Il est alors fréquent de les voir se partager le leadership. A tour de rôle, en fonction de la situation, du moment, l’un ou l’autre de ses membres prend les devants pour exposer, expliquer, aider… sans que les autres ne se sentent rabaissés.

Cela nécessite alors pour le manager d’accepter de ne pas être le leader, d’être présent sans vouloir être au centre, d’avoir son rôle sans rechercher le pouvoir.

De l’intention à l’action, voici quelques premières pistes.

Vous en voulez encore……. lire la suite

Soyez patients, ça vient.

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