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Construire, s’amuser, manager : petit exercice de sensibilisation à l’usage des honnêtes managers

Certains parmi vous connaissent déjà mon goût pour les exercices décalés, comme le Marshmallow challenge, ou l’Egg drop challenge.

J’ai été interrogé sur une formation sur les fondamentaux du management, pour des personnes qui allaient prochainement prendre un poste.

Plutôt que de leur parler de leur positionnement au sein des équipes, j’ai préféré le leur faire vivre.

Comment  ?

Et si vous faisiez construire des immeubles aux managers que vous formez.

Mais non, pas des vrais  : des immeubles en papier.

Les objectifs de l’exercice  :

Mettre en évidence quelques pièges liés au rôle de manager pour trouver des solutions

Travailler sur le positionnement des managers

Vis à vis de leurs équipes

Vis à vis de leur hiérarchie.

Team-building-et-managementLes règles du jeu

Les participants sont en sous-groupe

Chaque sous-groupe dispose de feuilles bristol, de feutres, scotch, ciseaux, colle, agrafeuses (je n’ai pas dit que toutes les agrafeuses devaient être chargées).

Pour chaque sous groupe, il y a un manager, des collaborateurs, et un observateur «  joker  » (idéalement un cadre de l’entreprise) qui donnera des consignes.

L’objectif pour chaque équipe est de construire 3 immeubles, en faisant un maximum de bénéfices  : l’animateur évaluera la valeur des immeubles fabriqués en fonction de critères  :

  • De taille,
  • D’esthétique
  • De solidité

Chaque feuille bristol est facturée au départ 150 €.

Avant la fin de l’exercice, ils peuvent revendre les feuilles restantes à la banque (l’animateur), qui les rachète 100 €

Les équipes peuvent racheter en plus du matériel (agrafes, scotch…)

A la fin de l’exercice, l’animateur estime la valeur des immeubles en fonction des critères et barèmes qu’il a fixés, et déduit les frais  : bristol fourni au démarrage, bristol racheté par la banque, matériel acheté par les groupes.

Le groupe vainqueur est celui qui a fait le plus de bénéfices.

Déroulé de l’exercice  

L’animateur lance l’exercice sans donner le timing.

Les groupes sont informés qu’ils ont droit à 2 jokers  : l’observateur est en même temps leur manager (N+2), et ils peuvent demander son aide à 2 reprises.

Lui peut intervenir à sa guise.

Les peaux de bananes  :

En cours d’exercice, l’observateur donne une consigne, qui est en contradiction avec une directive du groupe ou du manager.

Puis, il donnera une 2ème consigne  : (sans dire pourquoi), un des membres de l’équipe est promu «  assistant du manager  »

Au bout d’un moment, l’animateur annonce qu’il ne reste que 10 minutes pour finir les immeubles.

Les constats

Les classiques  :

Cet exercice permet de mettre en évidence les dysfonctionnements classiques, comme la difficulté à s’organiser dans l’urgence, à répartir les rôles, à définir les objectifs les plus importants, ou encore à identifier un leader qui peut être différent du manager…

Mais ça, bon nombre de jeux permettent ces constats. Arrêtons-nous sur quelques spécificités de cet exercice.

De l’interaction, ou non, avec les jokers

Dans la majorité des cas, le constat est que ni les équipes, ni le manager,   n’utilisent le joker. Ou bien pour des futilités du style «  il reste combien de temps  ?  »

En creusant avec les participants, cela met en évidence la difficulté à se faire aider par sa hiérarchie.

Un comportement courant en entreprise  : à partir du moment où l’on me confie une tâche, j’enfile ma cape de super manager, et je dois me débrouiller seul.
Je ne demande pas de coup de main à mon N+1, qui pourrait avoir une vision ou un recul bénéfique pour le projet.

Les raisons évoquées sont souvent «  mince, j’ai complètement oublié  », «  je n’ai pas le reflexe  »…

Quand on fait le parallèle avec le quotidien, sortent aussi des freins tels que «  si je demande de l’aide, il va penser que je ne sais pas faire  », «  que va-t-il penser de moi..  ?  »

Or, les consignes de départ sont claires  : votre observateur est là pour vous aider, il fait partie des solutions. Un peu comme en entreprise en fait.

Bref, je n’utilise pas cette ressource.

point-d-interrogationL’impact de l’avis du manager.

Lors d’un exercice, alors qu’on est dans les 10 dernières minutes, un observateur pose la question au manager du groupe  :

– «  tu ne décores pas tes immeubles pour l’esthétique

–  non, on n’a pas le temps  »

Réponse pertinente car en fait, ce critère n’a que peu de valeur dans l’exercice

Puis dans la minute qui suit, le même manager prend ses feutres et colorie des fenêtres, des arbres…

Lors du débrief, l’observateur fait part de sa surprise  : la réponse première du manager était spontanée. Il s’est pourtant laissé influencé par une simple question de son responsable, qu’il a interprété comme une demande cachée, une injonction.

Ce qui pose la question  : mais qui est finalement le patron sur le terrain, si le manager n’assume pas les réponses qu’il fait à son hiérarchique.

(D’autant plus frappant dans cet exemple que la majorité des managers auraient eu tendance à prendre directement le feutre sans même évoquer ce Non)

La nomination  

Dans ses consignes, l’observateur nomme donc un adjoint.

Vous pourriez vous attendre alors à ce que le manager gère ce nouveau paramètre  : recaler la répartition des rôles, l’organisation…

Or dans les faits, qu’est-ce qui change  ?

Rien pour le manager et l’assistant promu.

La nouvelle est prise avec surprise. Les 2 protagonistes, manager et nouvel adjoint, se regardent du coin de l’œil, puis se remettent au travail.

Par contre, dans un des groupes, c’est Pascal qui (avec humour), jette ses trombones en disant «  puisque c’est comme ça, je ne fais plus rien  ». (Avec humour  ???)

Sourire du manager qui se remet à sa tâche, et réintégration de Pascal.

Sauf que Pascal qui faisait des propositions, se met à découper maintenant des morceaux de scotch dans son coin.

Il témoignera ensuite avoir mal vécu cette nomination, et du coup, s’être moins impliqué.

Bref, face à une nomination, si on a conscience de l’intérêt d’accueillir le promu dans ses fonctions, le fait-on vraiment, et fait-on attention aux réactions de l’équipe  ?

Au final, sur environ 30 à 45 minutes, quand on interroge les équipes sur la perception de leur manager de jeu, quels retours nous font-ils ?

A ne pas utiliser les joker,

A ne pas gérer les changements,

A se laisser influencer par la hiérarchie,

Ils placent finalement l’autorité managériale chez l’observateur et non sur leur collègue.

A défaut d’apporter des solutions et techniques, cet exercice nous a permis de mettre en évidence certains travers, et d’en venir directement à l’état d’esprit à aborder pour prendre leur poste, et introduire ainsi les différentes actions à mener avec leurs collaborateurs, mais aussi avec leurs managers.

Et vous, des idées d’exercices sympas  ?

Crédit photo:
fotopedia
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