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Pourquoi le manager ne peut pas être coach… question de curseur (2/2)

A l’issue du premier volet de cet article, Sylvaine Pascual rajoutait en commentaire la nécessaire formation de coach pour prétendre au coaching, et les dangers pour le manager à s’instaurer coach.   Tout à fait d’accord.

En effet, l’un des pièges de ce terme de  “manager coach” est de jouer les apprentis sorciers, et de faire plus de dégâts qu’autre chose, sous couvert de vouloir bien faire.

Néanmoins, je peux très bien observer le jeu de Tony Parker et m’en inspirer pour jouer le week end avec mes amis, sans avoir la prétention de devenir athlète de haut niveau.

Là où le danger peut arriver, c’est si je perds cette lucidité de me dire  : je suis, je reste un amateur, et n’ai pas vocation à devenir professionnel.

manager-coachS’inspirer des méthodes et outils de coaching.

C’est pourquoi je m’arrêterai surtout sur les outils qui peuvent être communs au coaching et au management, et qui peuvent permettre d’affiner son management.

Allez, je joue les fainéants.

Au moment de l’écriture de ce premier volet, Karine Aubry, sur Kolibricoaching, écrivait un excellent billet sur ce même thème.

Je vous invite à le lire ici.

Pour ceux qui sont encore plus fainéants que moi, voici les thèmes qu’elle y aborde  :

Les outils clés

  • Une position basse
  • Ecoute active et reformulation
  • La question du manager
  • Ecouter la motivation
  • Tous en position basse, il n’y a pas que les managers de proximité de concernés

 

A ces items, je complète par  :

Et

  •     Ecouter LES motivations, plus que LA motivation.

 

Qu’est-ce que je mets dans cette nuance  :

Si la motivation est un état général, elle dépend souvent d’une somme de petites choses qui nous plaisent, nous stimulent.
Vouloir aborder la globalité de ce thème pour un manager, pourrait devenir ”  vouloir changer la personne “.
Premier pas vers l’apprenti sorcier et la prise en charge.

En cherchant à cerner LES motivations, cela permet de creuser et de chercher du plus factuel, à aider l’interlocuteur à identifier ce qui peut lui plaire et qui est parfois inconscient. En identifiant ce niveau de détail, le manager a alors un moyen d’apporter une réponse claire de ce qui est possible et qui ne l’est pas.

Ainsi, au moment de l’entretien annuel d’Ingrid, Paul aborde un sujet délicat pour lui, il trouve qu’elle est moins motivée depuis quelques temps.

Lorsqu’il lui fait la remarque, Ingrid qui s’emporte, se sentant jugée… (On ne voit pas pourquoi…). Lui qui n’était déjà pas à l’aise, il n’en fallait pas moins pour que du coup, il passe à autre chose.

Lorsqu’il aborde l’évaluation des missions d’Ingrid, il est plus factuel, et plus à l’aise. Il en profite donc pour poser des questions à Ingrid du style ”  et ça, c’est quelque chose qui te plait, qu’est-ce que tu apprécies là dedans. Qu’est-ce que tu apprécies moins  ? Comment vis-tu cette mission ?… “

Et qu’apprend-t-il  ?

Lui qui trouvait qu’elle était surchargée dans le courant de l’année, il a confié une partie des missions d’Ingrid à une autre collaboratrice.
D’abord soulagée, Ingrid a finit par prendre ça comme une perte de responsabilité et d’autonomie.

Ne pouvant revenir en arrière, ils ont alors travaillé ensemble pour trouver des missions qui lui permettent de retrouver ce sentiment d’autonomie.
Sa démotivation a été gérée en travaillant sur l’UNE de ses motivations.

 

Les outils complémentaires  : les ressources pour réussir

J’en parlais ici  : 4 ressources pour (faire) réussir
Sur ces   ressources, 2 en particulier me semblent plus appropriées au management  :

Le mimétisme et ressource du passé.

Par exemple, pour le mimétisme  :

” Tu ne te trouves pas efficace en prospection téléphonique. Qui est le référent pour toi  ?
Que fait-elle  ? Comment s’y prend elle  ?….”

Et creuser pour faire identifier des comportements concrets.
Puis rebondir sur “et toi, parmi ces comportements, quels sont ceux que tu possèdes déjà, quels sont ceux qui te semblent accessibles, que tu pourrais copier ?”

 

Autre exemple pour la ressource du passé ou l’expérience transférable  :

Tu ne te trouves pas efficace en prospection téléphonique. Mais en entretien face à face, tu te sens à l’aise. Que fais tu lors de ces entretiens en face à face  ? Comment te comportes tu  ? Comment commences-tu  ?…”
Que peux tu reproduire lorsque tu es au téléphone  ?

Lorsqu’un collaborateur éprouve une difficulté, le questionner pour l’aider à trouver ses ressources et ses solutions fait partie du job de manager.

Il y a un dernier outils que j’aurais souhaité aborder  : le feed back, mais je pense qu’il mérite à lui seul un post.

En synthèse, si l’on considère le coaching dans sa définition professionnelle, celui qui ne sait pas pour l’autre, mais qui l’accompagne pour trouver ses propres solutions pour agir, alors NON, le manager ne peut pas être coach.

En revanche, cela ne l’empêche pas de s’en inspirer pour progresser, et de déplacer le curseur du manager pur vers un manager un peu plus à l’écoute…

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