Sans être exhaustif, 3 «trucs» que je vous propose d’expérimenter:
Déléguer pour former, et non former pour déléguer.
Il parait qu’ils veulent des responsabilités avant d’avoir fait leur preuves. C’est une façon de voir les choses.
L’autre étant de se dire qu’ils veulent être acteur de leur entreprise, de leur métier, de s’impliquer (eh oui, Génération Y ne veut pas forcément dire dilettante).
La culture d’entreprise fait que bien souvent, on intègre un nouveau collaborateur, on le forme (et pendant ce temps, on regarde ce qu’il a dans le ventre), et si on est en confiance, alors on lui confie un périmètre, une zone de responsabilité.
Allez, soyons fous. Et si nous leur confions ce périmètre d’office, avec pour objectif de le pérenniser.
Et de les accompagner à réussir. Cela passe forcément par de la formation, et leur laisse l’occasion d’expérimenter, d’apprendre par l’essai.
Des entretiens annuels… trimestriels
L’entretien annuel: un exercice que redoute beaucoup de managers, et de collaborateurs, qui se posent parfois la question de sa réelle utilité.
Moment privilégié, lors duquel on en profite pour fixer des objectifs pour l’année à venir (mais que l’on redécouvre ensemble lors de l’entretien suivant…).
Et mon collaborateur est sensé se mobiliser pendant l’année sur cet objectif….1 an!!!
Alors qu’on les dit Zappeur, voyez le paradoxe.
En même temps, au regard de la conjoncture économique, et la vitesse d’évolution des marchés, peu de managers projettent leur équipe à 12 mois.
On fixe donc des objectifs en fonction du passé, et non en fonction de la direction à prendre.
Le terme d’entretien annuel en lui même induit donc de longues durées.
Et si au lie de fixer 3 objectifs sur 1 an, on fixait 1 objectif par trimestre?
Cela permet de mobiliser son énergie sur un laps de temps plus court, oblige le manager à un suivi plus régulier, et d’ajuster les responsabilités (du manager et du managé) en fonction des évolutions constatées.
Serious game… Ou pas.
Les expériences menées en Serious game ont fréquemment de bons échos.
Apprentissage fun, ludique, expérimental… Bref, répondent bien aux attentes de la génération Y.
Les pièges:
- Croire que les Y sont forcément des Geeks
- Si chaque fois que je dois les impliquer, je dois développer un jeu vidéo, ça va être long et coûteux…
Une alternative:
Utiliser ce qui fait le succès de ces jeux dans le quotidien, aller chercher l’information en équipe.
Lors de votre réunion, vous souhaitez évoquer un sujet important?
Plutôt que de préparer votre Powerpoint, donnez leur un temps en collectif pour aller se renseigner et présenter leur synthèse,
Soignez la pédagogie de vos réunions pour impliquer dans la réflexion, et éviter de faire du descendant.
Allégez l’ambiance: montez un «Quizz connaissance», Vidéo d’introduction décalée sur le thème, groupes de réflexion,…
Vous devez les former: demandez leur d’aller chercher l’information avant et bâtissez à partir de leur matière. A vous de compléter ce qui sera amené, c’est aussi un bon moyen d’asseoir sa légitimité.
Vous souhaitez les sensibiliser à un mauvais résultats, demandez leur “que peut-on faire pour que ce soit encore pire?”, et triez avec eux leurs réponses.
Qu’est-ce qui, dans ce qui est remonté, se fait pour de bon. Pour le reste, que peut-on faire si ça arrive…
(merci Guy pour ce rappel 😉 )
La plus grande difficulté dans tout ça….
Changer de posture manageriale, cultiver la tolérance à l’interdit, accepter de ne pas avoir le contrôle sur tout.
Einstein disait: «Il est plus facile de désagréger un atome qu’un préjugé», il est peut-être temps de s’attaquer à nos propres certitudes.