Manager coach, ou pourquoi le Manager ne peut pas être Coach ?… Question de curseur (1/2)

Thème très à la mode dans les entreprises, comment faire de nos managers des managers coachs.

Eh oui, là aussi, la banalisation du terme de coach fait qu’on le retrouve partout, et pour autant, les deux notions sont-elles compatibles ?

Avant de faire un procès à cette tendance, essayons de creuser un peu.

Définition du coaching : Coach entraineur ou Coach d’entreprise ?

En effet, derrière ce terme de coach, plusieurs représentations cohabitent.
La première qui vient à l’esprit à la plupart des gens, est celle que l’on tient de nos séries télévisées américaines :

Le coach sportif

Celui ci est donc le coach qui conseille, qui encourage, qui forme. C’est le stratège de l’équipe, il insuffle le rythme et l’âme qui anime le groupe. Il fait preuve à la fois d’autorité, d’accompagnement, de sens.

Un des meilleurs exemples de cette représentation à mes yeux est l’excellent film « Coach Carter », où Samuel L Jackson s’occupe d’un équipe de Basket dans un milieu difficile.

 

 

 

 

Coach Carter – Bande annonce FR par _Caprice_

Si l’on retient cette définition, alors oui, selon moi, le manager peut-être coach, voire, à tout intérêt à être coach.

Là où la frontière est plus délicate, c’est qu’en entreprise, le rôle du coach professionnel est tout autre.

Définition(s) du coaching d’entreprise

Bon, avouons le, il y a un flou dans la définition du coaching d’entreprise.
Flou alimenté à la fois par la vulgarisation du terme, mais aussi par les coachs et les fédérations, qui ont chacun et chacune leur propre définition, leur propre charte.
Néanmoins, ces différences portent sur des alentours, des détails, mais tous sont d’accord sur le fond : la posture du coach.

Prenons donc une de ces définitions comme exemple, celle du Coaching Orienté Solution ©, où je me suis formé.

Le coaching est un accompagnement personnalisé, il vise à apporter à la personne « coachée » une aide concrète pour obtenir un changement, atteindre un objectif, mobiliser ses compétences.
Jusque là, ça pourrait coller au rôle de manager.

Le coaching est limité dans le temps, sa durée est déterminée par le nombre de séances qui est défini entre le coach et la personne coachée et formalisé dans un contrat.
Là, ça devient plus délicat.

Posture du coach

Mais là où les 2 rôles deviennent moins compatibles, c’est dans la posture :
En effet, dans le cadre du coaching professionnel, toutes les fédérations s’accordent à dire que le coach n’est pas là pour apporter des solutions, mais pour aider le coaché à trouver ses propres solutions.
Aussi, plus il reste en « position basse », plus il permet au coaché d’avoir un effet miroir sur ses pratiques, et d’identifier ses ressources, de les exploiter.

La neutralité du coach est donc un atout. Il ne veut rien pour l’autre. Il accepte le rythme d’évolution de son interlocuteur.
Et finalement, moins il connaît le contexte du coaché, moins il est influencé dans son questionnement.
Dur dur pour un manager.

Parmi les principaux freins à la posture coach, on peut identifier :

Tenu par des objectifs courts termes

Aller vite, droit au but, être efficace.
Cela peut paraître antinomique avec le fait de laisser le temps à l’autre de trouver ses solutions.
Ainsi, pour le manager, donner des réponses permet un passage à l’action plus rapide… sur le court terme. C’est du moins une croyance répandue.
Et la réalité est là, c’est souvent cette dimension de réactivité qui prend le pas sur la dimension stratégique, sur l’accompagnement moyen ou long terme du collaborateur.

Une preuve ?

Regardons donc les objectifs fixés à ces dits managers lors de leurs entretiens annuels. Dans la majeure partie des cas, il s’agit d’objectifs de chiffre, de productivité, de résultat. Combien se sont vus fixer comme objectif « Faire évoluer 3 collaborateurs dans le courant de l’année, mettre en place un plan d’accompagnement individualisé pour chaque membre de son équipe… »

Bref, des objectifs de développement opérationnels plus fréquents que des objectifs de développement humains.

Le manager fait partie de la problématique, il ne peut pas être juge et partie

En effet, ce qui permet à un coaching d’être efficace, c’est que le caché puisse explorer toutes les facettes de sa problématique, sans se sentir jugé. Dès lors qu’il les exprime avec son hiérarchique, il est difficile à la fois au coaché de se libérer, et au coach de ne pas tenir compte de ce qu’il entend dans d’autres contextes, notamment lors de l’entretien d’évaluation. Même si les 2 parties entretiennent une relation de confiance, elle est biaisée par l’organigramme.

Et pour peu que le problème du coaché soit lié à sa relation avec son hiérarchique, je vous laisse imaginer la tableau.

Le manager a une expertise en la matière

Et heureusement d’ailleurs… sinon, comment ferait-il pour manager ses équipes s’il ne connaissait pas leur environnement, s’il ne pouvait pas apporter une partie des réponses ou au moins les guider.

Mais il lui est alors difficile de poser de vraies questions, qui ne soient pas des suggestions déguisées.

Vos savez, ces questions du style :

« As-tu pensé à demander au comptable ? »
« Es-ce que tu ne penses pas qu’en commençant par ce dossier, tu aurais été plus efficace ? »
Sous entendu « A ta place, voilà ce que j’aurais fait, ou voilà ce que je voudrais que tu fasses… »

Ce sont les pièges de l’écoute projective.

Le coaché doit-être volontaire ?

J’imagine la scène :

Le manager :
« Est ce que ça te dit que je t’accompagne sur la réalisation de ton objectif personnel ? »

Question piège : si je répond oui, je ne pourrais pas tout dire, si je répond non, je passe pour quelqu’un qui n’a pas envie de progresser.
Je risque donc d’être volontaire sous contrainte… Sympa comme situation, non ?!
Ça met tout de suite en confiance.

Un objectif sous contrôle

Une des conditions « sine qua non » d’un coaching, c’est que l’objectif soit sous contrôle du coaché.
Or, si l’on y regarde de plus près, qui fixe les objectifs dans une relation managériale ?

Oui, c’est bien ça : le manager.

Même si on apprend dans les formations que l’objectif annuel doit être sous contrôle, et négocié, regardons les choses objectivement.
Encore beaucoup de managers prennent les objectifs qui leurs sont fixés, et les déclinent en objectifs pour leurs collaborateurs.

Peu de négociation, peu d’appropriation…

• Alors que faire, et est-ce que ces 2 univers peuvent se compléter ?
• Comment, en tant que manager, je peux m‘inspirer des techniques de coaching ?
• Quelle différence entre coacher un collaborateur et utiliser des méthodes et outils de coaching dans son management ?
• Où placer le curseur entre management et coaching ?

C’est ce que je vous propose de regarder dans un deuxième billet à venir.
Pour lire la suite, cliquez ici